<span id="h6npi"><menu id="h6npi"><rt id="h6npi"></rt></menu></span>
    1. <dl id="h6npi"><source id="h6npi"></source></dl>
      <bdo id="h6npi"><optgroup id="h6npi"></optgroup></bdo>

      <bdo id="h6npi"><optgroup id="h6npi"></optgroup></bdo>
      <tbody id="h6npi"><span id="h6npi"><em id="h6npi"></em></span></tbody>
    2. <nobr id="h6npi"><optgroup id="h6npi"></optgroup></nobr>

        央企交棒記

        原創 <{$news["createtime"]|date_format:"%Y-%m-%d %H:%M"}>  樂居財經 曾樹佳,許淑敏 10.9w閱讀 2023-09-18 08:00

        文/樂居財經 曾樹佳 許淑敏

        隨著招商蛇口新班底的浮現,央企交班又添一例。

        4年前,許永軍接任孫承銘,擔任公司董事長,蔣鐵峰也升任公司總經理;如今前者退休,后者接下帥印,又一次“同頻”變動。

        年初業績會上,蔣鐵峰提出了新目標:未來三年招商蛇口要躋身前五強。這個目標,將由他繼續去踐行,而與他搭檔的,是新任總經理、“老臣”朱文凱。

        近年來,不少地產央企都完成了換帥。不過,他們換帥的模式不盡相同。

        保利發展、華潤置地等,均與招商蛇口類似,即從內部培養、提拔人才,將原來的CEO晉升為一把手,再從原來的班底中提拔一位CEO,承上啟下,在交接的過程中減少波瀾。

        這樣的模式,優勢在于“穩”,換屆之后,新班底能迅速形成化學反應。

        四大央企中,除了上述三家,中海發展雖董事會主席仍是顏建國,但三年前“海之子”張智超,已經成為行政總裁、中海企業發展董事長,這也是內部擢升的一個例子。

        與之不同的是,大悅城控股、華僑城、中國金茂的董事長人選,則仍是集團調任。

        比如,2021年掌舵十年的周政,因中糧集團工作發生調任,辭去了大悅城董事長等職務,此后由偉接任,一年半后又由陳朗接替。而由偉、陳朗,均從中糧集團其他業務板塊,調任而來。

        集團之下的地產板塊,整體發展會以平穩、資金安全為主。其重視地產板塊的發展走向,往往會挑選合適的掌舵者,把控企業方向。

        樂居財經統計獲悉,2020年以來,16家央企地產商中,至少有11家變更了董事長、CEO。央企交班,顯得較為頻繁。

        調控的基調下,央企迎來發展的春天,央企們新的領導班子,也許調整思路,迎接新的機遇與挑戰。

        內部搭建新班底

        央企的交班,往往是董事長與CEO,一二把手之間的火炬傳遞。在交接的過程中,其突出的是“平穩”,看重的是內部任職的履歷。

        在招商蛇口履職的20多年時間,蔣鐵峰從最初的工程師崗位做起,后來擔任南京、上海城市總,一段時間后又晉升為區域總,掌管華東區域。

        蔣鐵峰掌舵華東期間,該區域連續幾年,都是招商蛇口銷售貢獻第一的區域。2019年上任總經理后,蔣鐵峰與許永軍等人合力,讓招商蛇口的銷售額,曾實現了從千億到三千億的飛躍。

        4年前,在許永軍履新董事長不久,一直浸淫地產的蔣鐵峰脫穎而出,擔任公司總經理,從而在招商蛇口形成“許蔣”二人搭檔的局面。

        如今,一人退休,一人接棒,又一次同頻變動。

        繼任招商蛇口總經理的,是“根正苗紅”的朱文凱。他歷任招商地產總經理助理、副總經理,招商蛇口常務副總經理、招商局海南開發投資公司任總經理等。

        顯然,招商蛇口在構建班底時,已傾向于內部擢升,層層遞進。華潤置地的交班模式,也與此類似。

        李欣在去年升任華潤置地董事會主席之前,也已在公司內部任職了20年。他從投資拓展開始,帶領華潤置地進入武漢等一批城市,還接連擴張東北,輾轉華東等地。

        2018年12月,李欣獲委任該公司總裁,肩負起華潤置地的日常業務管理。隨后歷練四年,接班王祥明成為新“班長”。

        而接任華潤置地總裁之職的,是與李欣同歲,原為公司首席人力資源官,時常在業績會上發言的吳秉琪。

        近年來,完成交班的地產央企,還有保利發展。2021年7月,在地產圈內被稱為“鐵娘子”、原保利發展董事長宋廣菊退休,原為總經理的劉平接班。

        一路走來,劉平在保利發展中歷任多職,至2016年接任保利發展總經理,5年后接任董事長?,F保利發展總經理,則為原公司財務總監周東利。

        而中海發展,雖然顏建國仍是董事會主席,但更早之前,從首批“海之子”成長起來的張智超,已在2020年晉升為中海發展的行政總裁、中海企業發展董事長。

        三年前,已是中海集團董事長的顏建國,進行了一次較為明顯的權力下放。他一口氣卸任了中海發展、中海宏洋、中海物業等多項要職,以便將精力更多地集中在集團層面。于是,多位“子弟兵”被提拔。

        四大央企中,無論是中海發展,還是保利發展、華潤置地、招商蛇口,其各自的CEO張智超、周東利、吳秉琪、朱文凱,都是內部培養、擢升,熟悉公司戰略及運轉體系。

        他們或許也是下一任董事長、董事會主席的潛在人選,火把前后交遞,更有利于公司的平穩過渡。

        不過,這并非央企的共性。尤其是在發展的窗口期,地產央企也出現了人才“空降”的現象。

        由于原能建城發總經理楊揚洋升任董事長,公司總經理之位空缺了一年之久,直到今年7月,終于補上了。接任該職位的職業經理人,是有著二三十年地產履職經歷,曾在金科、禹洲、華宇任過職的蕭睿。

        8月,有消息稱,原龍湖副總裁胡若翔加盟中旅投資,擔任總經理一職。中旅投資引進胡若翔,與能建城發拉來蕭睿,似乎有異曲同工之處。

        “外調”模式進退

        去年5月,華潤集團董事長王祥明辭任華潤置地董事會主席,接任者為總裁李欣。

        王祥明原為華潤集團二把手,于2019年底兼任華潤置地的董事會主席一職。外界始終有一個說法,認為王祥明到華潤置地任職,只是一個“擺渡人”的角色,目的是為后來者李欣的接任過渡。

        當時唐勇突然離去,王祥明的接任,大概只是華潤置地過渡性的安排。最終,王祥明任期不足三年,便匆匆將權杖傳到總裁李欣手中,很大程度上也證實了這一觀點。

        今年6月,李從瑞曾短暫坐上中國金茂公司主席之位,外界也開始猜測金茂在轉變思路,從地產板塊內部提拔人才,掌管對應的業務。

        彼時關注點在于,中國金茂董事長的位置,不再由母公司中國中化集團的董事長兼任了。

        過去這些年,中國金茂歷任董事長包括李凡榮、寧高寧、蔡希有、何操等,均同時在中國中化集團擔任重要崗位。

        像是李凡榮、寧高寧等,則是擔任中國中化集團董事長的同時,兼任中國金茂董事長。而蔡希有曾為中國中化集團公司組成員、董事、總經理,何操也曾擔任中國中化集團公司財務管理、企業管理和投資等多個高級職位。

        可見,集團對于地產板塊的重視程度之高。尤其是把控董事長的位置,掌握整體的戰略發展方向,不脫離集團整體的軌道,加強集團與地產板塊的聯系。

        寧高寧在中國金茂履職了六年時間,直到退休才卸任了董事長職位。但時任中國中化董事長的李凡榮,去年9月份才履職中國金茂董事長,距離退任時,只有不足八個月的時間。

        草草退場的李凡榮,也像是“擺渡人”的角色。他本身的經歷偏向于石油領域,對于地產行業并無太多涉足。

        但李從瑞擔任金茂董事長,也僅僅持續了一月有余。33天后,張增根便接任了李從瑞,這似乎意味著金茂的權力格局,再度變更。

        接任中國金茂董事會主席之前,張增根在中國中化氯堿事業部任黨委書記。他30年的工作履歷都是圍繞著化工和石油,如今任職中國金茂,也是一次跨界履新。

        央企開發商與民營開發商不管是股權架構、管理模式,抑或是資金水平,均有所差別,因此雙方的發展模式各不相同。

        不同于民營開發商,機制靈活、市場化水平高,央企開發商往往被冠以“體制掣肘”的固有印象。

        尤其是大規模集團之下的地產板塊,整體發展會以平穩、資金安全為主。集團重視地產板塊的發展走向,往往會挑選合適的掌舵者,把控企業方向。

        大多數央企開發商的一把手,均有著集團任職經歷,包括中鐵建地產的李興龍、大悅城控股的陳朗、五礦地產的何劍波等。

        縱覽地產央企的權力交接模式,并不固定。比如大悅城,其董事長的人選,同樣仍是集團調任。

        近兩三年間,大悅城控股換了三位董事長。2021年掌舵十年的周政,因中糧集團工作發生調任,辭去了大悅城董事長等職務。此后由偉接任,一年半后又由陳朗接替。

        在接任大悅城董事長之前,由偉擔任中糧糖業控股股份有限公司董事長、黨委書記。而陳朗則于2019年4月加入中糧集團有限公司,為中糧集團副總裁、中國蒙牛乳業有限公司非執行董事兼董事會主席。

        繼任者們的挑戰

        市場環境變化,央企開發商與民營開發商的角逐加強,不僅只是比拼財力,還要比拼效益、效率,比拼綜合競爭力。

        而央企開發商的頻繁調整,更是為了向管理要效益、要質量,適應市場化的發展需求。特別是近一年來,國資委發布了《提高央企控股上市公司質量工作方案》,以及央企新的考核體系,都在表明,央企到了不得不改變的階段。

        央企開發商亟需作出一些改變,提高盈利質量,完成考核目標。

        在最新的考核機制當中,原先的“兩利四率”調整為“一利五率”,考核凈資產收益率、營業現金比率、利潤總額、資產負債率、全員勞動生產率、研發經費投入強度等。

        原來的凈利潤、營業收入利潤率已被替換。比起單純的利潤考核,如今更考驗央企的綜合能力。凈資產收益率、營業現金比率,更多是以資本市場的評價標準,來考核央企發展成果。

        考核難度加大,需要更具備市場化能力的領導者,充分發揮實力,提升管理效益。地產央企們權杖的頻繁交接,或許其中也有這方面的考慮。

        在行業調控的背景下,央企迎來了發展的春天,但時代已不同以往,翻看上一任掌舵者的戰績,往往在時代紅利的映照下,顯得較為出彩,而接任者們,面臨著新的機遇與挑戰,需要調整思路,抓住窗口期。

        蔣鐵峰在年初業績會上,提出了新目標:招商蛇口在新的三年,要躋身前五強。

        他表示:“五強并不僅僅是一個規模的指標,更多的是利潤、質量、效益和轉型、經營、收入、品質等多維度,內部有一系列的指標在落地分解?!?/p>

        雖然在規模上,招商蛇口已位居前五,但其前有保利、萬科、中海、華潤4大巨頭,后有綠城、建發等在追趕,面臨著較大的頭部競爭。

        此外,中海半年度的利潤,跌至近年新低,但它仍表示,全年銷售與利潤穩中有升的目標,維持不變。投資策略方面,張智超則強調堅持“三個主流”,即投資主流城市、主流地段、主流項目,嚴守投資刻度。

        而諸如中交房地產、中旅投資、大悅城控股、華僑城等央企,也面臨著一些銷售去化緩慢、利潤下滑等問題。

        在新的行業環境下,新的領導班子,要達成新目標的同時實現進擊,或許也是一項新課題。

        相關標簽:

        進深

        重要提示:本文僅代表作者個人觀點,并不代表樂居財經立場。 本文著作權,歸樂居財經所有。未經允許,任何單位或個人不得在任何公開傳播平臺上使用本文內容;經允許進行轉載或引用時,請注明來源。聯系請發郵件至ljcj@leju.com,或點擊【聯系客服

        網友評論

        2011av免费视频,2019免费a片网站,一级毛片国产自慰,成年人网站黄日本