文/樂居財經 曾樹佳 許淑敏

隨著招商蛇口新班底的浮現，央企交班又添一例。

4年前，許永軍接任孫承銘，擔任公司董事長，蔣鐵峰也升任公司總經理；如今前者退休，后者接下帥印，又一次“同頻”變動。

年初業績會上，蔣鐵峰提出了新目標：未來三年招商蛇口要躋身前五強。這個目標，將由他繼續去踐行，而與他搭檔的，是新任總經理、“老臣”朱文凱。

近年來，不少地產央企都完成了換帥。不過，他們換帥的模式不盡相同。

保利發展、華潤置地等，均與招商蛇口類似，即從內部培養、提拔人才，將原來的CEO晉升為一把手，再從原來的班底中提拔一位CEO，承上啟下，在交接的過程中減少波瀾。

這樣的模式，優勢在于“穩”，換屆之后，新班底能迅速形成化學反應。

四大央企中，除了上述三家，中海發展雖董事會主席仍是顏建國，但三年前“海之子”張智超，已經成為行政總裁、中海企業發展董事長，這也是內部擢升的一個例子。

與之不同的是，大悅城控股、華僑城、中國金茂的董事長人選，則仍是集團調任。

比如，2021年掌舵十年的周政，因中糧集團工作發生調任，辭去了大悅城董事長等職務，此后由偉接任，一年半后又由陳朗接替。而由偉、陳朗，均從中糧集團其他業務板塊，調任而來。

集團之下的地產板塊，整體發展會以平穩、資金安全為主。其重視地產板塊的發展走向，往往會挑選合適的掌舵者，把控企業方向。

樂居財經統計獲悉，2020年以來，16家央企地產商中，至少有11家變更了董事長、CEO。央企交班，顯得較為頻繁。

調控的基調下，央企迎來發展的春天，央企們新的領導班子，也許調整思路，迎接新的機遇與挑戰。

內部搭建新班底

央企的交班，往往是董事長與CEO，一二把手之間的火炬傳遞。在交接的過程中，其突出的是“平穩”，看重的是內部任職的履歷。

在招商蛇口履職的20多年時間，蔣鐵峰從最初的工程師崗位做起，后來擔任南京、上海城市總，一段時間后又晉升為區域總，掌管華東區域。

蔣鐵峰掌舵華東期間，該區域連續幾年，都是招商蛇口銷售貢獻第一的區域。2019年上任總經理后，蔣鐵峰與許永軍等人合力，讓招商蛇口的銷售額，曾實現了從千億到三千億的飛躍。

4年前，在許永軍履新董事長不久，一直浸淫地產的蔣鐵峰脫穎而出，擔任公司總經理，從而在招商蛇口形成“許蔣”二人搭檔的局面。

如今，一人退休，一人接棒，又一次同頻變動。

繼任招商蛇口總經理的，是“根正苗紅”的朱文凱。他歷任招商地產總經理助理、副總經理，招商蛇口常務副總經理、招商局海南開發投資公司任總經理等。

顯然，招商蛇口在構建班底時，已傾向于內部擢升，層層遞進。華潤置地的交班模式，也與此類似。

李欣在去年升任華潤置地董事會主席之前，也已在公司內部任職了20年。他從投資拓展開始，帶領華潤置地進入武漢等一批城市，還接連擴張東北，輾轉華東等地。

2018年12月，李欣獲委任該公司總裁，肩負起華潤置地的日常業務管理。隨后歷練四年，接班王祥明成為新“班長”。

而接任華潤置地總裁之職的，是與李欣同歲，原為公司首席人力資源官，時常在業績會上發言的吳秉琪。

近年來，完成交班的地產央企，還有保利發展。2021年7月，在地產圈內被稱為“鐵娘子”、原保利發展董事長宋廣菊退休，原為總經理的劉平接班。

一路走來，劉平在保利發展中歷任多職，至2016年接任保利發展總經理，5年后接任董事長?，F保利發展總經理，則為原公司財務總監周東利。

而中海發展，雖然顏建國仍是董事會主席，但更早之前，從首批“海之子”成長起來的張智超，已在2020年晉升為中海發展的行政總裁、中海企業發展董事長。

三年前，已是中海集團董事長的顏建國，進行了一次較為明顯的權力下放。他一口氣卸任了中海發展、中海宏洋、中海物業等多項要職，以便將精力更多地集中在集團層面。于是，多位“子弟兵”被提拔。

四大央企中，無論是中海發展，還是保利發展、華潤置地、招商蛇口，其各自的CEO張智超、周東利、吳秉琪、朱文凱，都是內部培養、擢升，熟悉公司戰略及運轉體系。

他們或許也是下一任董事長、董事會主席的潛在人選，火把前后交遞，更有利于公司的平穩過渡。

不過，這并非央企的共性。尤其是在發展的窗口期，地產央企也出現了人才“空降”的現象。

由于原能建城發總經理楊揚洋升任董事長，公司總經理之位空缺了一年之久，直到今年7月，終于補上了。接任該職位的職業經理人，是有著二三十年地產履職經歷，曾在金科、禹洲、華宇任過職的蕭睿。

8月，有消息稱，原龍湖副總裁胡若翔加盟中旅投資，擔任總經理一職。中旅投資引進胡若翔，與能建城發拉來蕭睿，似乎有異曲同工之處。

“外調”模式進退

去年5月，華潤集團董事長王祥明辭任華潤置地董事會主席，接任者為總裁李欣。

王祥明原為華潤集團二把手，于2019年底兼任華潤置地的董事會主席一職。外界始終有一個說法，認為王祥明到華潤置地任職，只是一個“擺渡人”的角色，目的是為后來者李欣的接任過渡。

當時唐勇突然離去，王祥明的接任，大概只是華潤置地過渡性的安排。最終，王祥明任期不足三年，便匆匆將權杖傳到總裁李欣手中，很大程度上也證實了這一觀點。

今年6月，李從瑞曾短暫坐上中國金茂公司主席之位，外界也開始猜測金茂在轉變思路，從地產板塊內部提拔人才，掌管對應的業務。

彼時關注點在于，中國金茂董事長的位置，不再由母公司中國中化集團的董事長兼任了。

過去這些年，中國金茂歷任董事長包括李凡榮、寧高寧、蔡希有、何操等，均同時在中國中化集團擔任重要崗位。

像是李凡榮、寧高寧等，則是擔任中國中化集團董事長的同時，兼任中國金茂董事長。而蔡希有曾為中國中化集團公司組成員、董事、總經理，何操也曾擔任中國中化集團公司財務管理、企業管理和投資等多個高級職位。

可見，集團對于地產板塊的重視程度之高。尤其是把控董事長的位置，掌握整體的戰略發展方向，不脫離集團整體的軌道，加強集團與地產板塊的聯系。

寧高寧在中國金茂履職了六年時間，直到退休才卸任了董事長職位。但時任中國中化董事長的李凡榮，去年9月份才履職中國金茂董事長，距離退任時，只有不足八個月的時間。

草草退場的李凡榮，也像是“擺渡人”的角色。他本身的經歷偏向于石油領域，對于地產行業并無太多涉足。

但李從瑞擔任金茂董事長，也僅僅持續了一月有余。33天后，張增根便接任了李從瑞，這似乎意味著金茂的權力格局，再度變更。

接任中國金茂董事會主席之前，張增根在中國中化氯堿事業部任黨委書記。他30年的工作履歷都是圍繞著化工和石油，如今任職中國金茂，也是一次跨界履新。

央企開發商與民營開發商不管是股權架構、管理模式，抑或是資金水平，均有所差別，因此雙方的發展模式各不相同。

不同于民營開發商，機制靈活、市場化水平高，央企開發商往往被冠以“體制掣肘”的固有印象。

尤其是大規模集團之下的地產板塊，整體發展會以平穩、資金安全為主。集團重視地產板塊的發展走向，往往會挑選合適的掌舵者，把控企業方向。

大多數央企開發商的一把手，均有著集團任職經歷，包括中鐵建地產的李興龍、大悅城控股的陳朗、五礦地產的何劍波等。

縱覽地產央企的權力交接模式，并不固定。比如大悅城，其董事長的人選，同樣仍是集團調任。

近兩三年間，大悅城控股換了三位董事長。2021年掌舵十年的周政，因中糧集團工作發生調任，辭去了大悅城董事長等職務。此后由偉接任，一年半后又由陳朗接替。

在接任大悅城董事長之前，由偉擔任中糧糖業控股股份有限公司董事長、黨委書記。而陳朗則于2019年4月加入中糧集團有限公司，為中糧集團副總裁、中國蒙牛乳業有限公司非執行董事兼董事會主席。

繼任者們的挑戰

市場環境變化，央企開發商與民營開發商的角逐加強，不僅只是比拼財力，還要比拼效益、效率，比拼綜合競爭力。

而央企開發商的頻繁調整，更是為了向管理要效益、要質量，適應市場化的發展需求。特別是近一年來，國資委發布了《提高央企控股上市公司質量工作方案》，以及央企新的考核體系，都在表明，央企到了不得不改變的階段。

央企開發商亟需作出一些改變，提高盈利質量，完成考核目標。

在最新的考核機制當中，原先的“兩利四率”調整為“一利五率”，考核凈資產收益率、營業現金比率、利潤總額、資產負債率、全員勞動生產率、研發經費投入強度等。

原來的凈利潤、營業收入利潤率已被替換。比起單純的利潤考核，如今更考驗央企的綜合能力。凈資產收益率、營業現金比率，更多是以資本市場的評價標準，來考核央企發展成果。

考核難度加大，需要更具備市場化能力的領導者，充分發揮實力，提升管理效益。地產央企們權杖的頻繁交接，或許其中也有這方面的考慮。

在行業調控的背景下，央企迎來了發展的春天，但時代已不同以往，翻看上一任掌舵者的戰績，往往在時代紅利的映照下，顯得較為出彩，而接任者們，面臨著新的機遇與挑戰，需要調整思路，抓住窗口期。

蔣鐵峰在年初業績會上，提出了新目標：招商蛇口在新的三年，要躋身前五強。

他表示：“五強并不僅僅是一個規模的指標，更多的是利潤、質量、效益和轉型、經營、收入、品質等多維度，內部有一系列的指標在落地分解?！?/p>

雖然在規模上，招商蛇口已位居前五，但其前有保利、萬科、中海、華潤4大巨頭，后有綠城、建發等在追趕，面臨著較大的頭部競爭。

此外，中海半年度的利潤，跌至近年新低，但它仍表示，全年銷售與利潤穩中有升的目標，維持不變。投資策略方面，張智超則強調堅持“三個主流”，即投資主流城市、主流地段、主流項目，嚴守投資刻度。

而諸如中交房地產、中旅投資、大悅城控股、華僑城等央企，也面臨著一些銷售去化緩慢、利潤下滑等問題。

在新的行業環境下，新的領導班子，要達成新目標的同時實現進擊，或許也是一項新課題。