文/樂居財經  許淑敏

林宇曾在某房企安徽區域擔任項目總職位。

前兩年，他看市場回溫不明顯，項目又遲遲未有起色，因此選擇了離職。此前公司承諾返還項目跟投款，但回款周期一拖再拖。

他曾繳納十幾萬元的跟投款，款項是分批結算的，此前已經收到第一批的結算款，但是第二批的結算款遲遲未到。他說，“有點著急了，所以走上了維權”。

類似林宇這樣，因為被強制跟投，但離職又收不回本金的現象，這幾年并不少見。

不可否認，像是股權激勵、跟投制度等員工激勵政策曾帶來一定的積極作用，包括提升了房企的周轉率、利潤率等，但同時也帶來了一些后遺癥。

隨著行業形勢轉變，不管是房企抑或是員工，對于員工激勵政策的預期均發生了轉變。

房企正不斷調整、暫停員工激勵政策，而員工也不再受股權激勵、跟投項目等的吸引，雙方都變得更加謹慎。金地實施了二十多年長期激勵制度終止，便是一個例證。

實際上，諸如股權激勵、跟投機制等員工激勵政策，已經躍身一變，成為出險房企進行債務重組的籌碼。

員工激勵“急剎”

金地實施了二十多年長期激勵制度終止，意味著一個新的節點出現。

自2002年開始，金地便已經實施長期激勵方案，激勵對象為高級和中層管理人員及分子公司經營者及有突出貢獻的核心骨干，其中，激勵基金的提取以凈資產收益率是否超過業績目標，分三年兌現。

鑒于此，金地的凈資產收益率一直維持著業內領先水平。據相關測算，金地近五年ROE值16.52%，2019年ROE水平甚至高達20.14%。

按照年報披露，2016-2021年，金地提取的長期激勵基金分別為6億元、7.09億元、8.63億元、7.5億元、6.89億元、6.89億元，占當年凈利潤的6.99%、7.48%、7.14%、4.8%、4.5%、5.3%。

盡管每年均達到了提取長期激勵基金的要求，但可以看到，該等基金水平近幾年呈現下降趨勢。

行業形勢轉變，員工激勵政策亦隨之變化。

而最新的董事會決議公告上，金地以房地產行業正在向新的發展方式轉變為理由，提到《長期激勵制度管理辦法》在內的員工考核和激勵模式需要根據行業新發展模式做出重大調整。

經測算，2022年度金地可提取長期激勵基金。根據當前行業現狀，金地管理層向薪酬與考核委員會及董事會提議放棄提取2022年度長期激勵基金。

2002年至今，金地提取的長期激勵基金至少超過50億元。

這兩年，隨著內外部環境變化，多數房企業績下滑，補充營運資金、償還債務成為重點，留給激勵員工的資金越發少見。

股權激勵、跟投制度等員工激勵政策預期變化，調整、終止等情況也并不少見。

實際上，2020年底，金地便開始修訂公司長期激勵制度實施方案，包括提升對管理層的考核要求、下降激勵基金的提取比例、增加激勵基金的回撥要求。若未達到業績目標，激勵對象要按照超額累進法回撥激勵基金。

而去年，萬科也調整了跟投規則，升級為《萬科企業股份有限公司項目跟投制度6.0版》。

這一版本的跟投制度，縮小了跟投項目的范圍，刪除了舊改、一級土地整理、海外房地產開發等其他項目，以及其他業務安排跟投的內容，也刪除了“特殊劣后機制”的分紅機制。此外，新增“模擬清算”的退出方式。

這些舉措的核心在于，明確劃分萬科和跟投員工的利益邊界。雖然明確了退出指標，但員工在項目上的退出時間點依然較晚，回款周期拉長。

因此不少萬科員工對于跟投變得謹慎。數據披露，2017-2021年，萬科跟投項目認購總額為106.4億元、84.49 億元、41.57 億元、37.45億元、31.27 億元，逐年下跌。

而到了2022年，萬科新獲取跟投認購金額為7.13億元，占跟投項目資金峰值的1.4%，占萬科權益資金峰值的2.7%，為近年來最低水平。

2023年半年報顯示，萬科合并范圍內開放跟投項目890個。而2022年，萬科累計有1182個項目引入跟投機制。

至于其他員工激勵政策，在2022年報當中，萬科提及，于報告期內未實施股權激勵計劃、員工持股計劃或其他員工激勵措施。

跟投機制式微，不再具備太大的吸引力。

消失的跟投

地產發展的黃金時代，以股權激勵、跟投等為主的員工激勵政策層出不窮，一定程度上促進了行業規模高速增長。

房企的目標，在于提升員工忠誠度、積極性。

以股權激勵方案增加員工黏性，留住人才。2016年、2017年，恒大、招商蛇口、佳兆業等多家房企陸續祭出股權激勵，恒大甚至落地史上最大期權激勵方案，7994名恒大中高層管理干部獲得共計7.4357億股期權。

而以跟投項目方案讓員工共同進退，增加責任感。以萬科、碧桂園為代表的頭部房企，曾率先提出了跟投機制。

2014年，萬科推出了項目跟投制度，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。

與此同時，碧桂園創始人楊國強亦推出了“同心共享”機制。在此之前，楊國強創立了“成就共享”。

“成就共享”機制具體為每個項目實現凈利潤之后，扣除占用股東資金利息，拿出其中20%分享給團隊。而“同心共享”機制為修繕后的“成就共享”機制，對于利潤分成有著更嚴格的標準。

項目跟投制度確實帶來一定成效。例如萬科管理層曾多次稱贊項目跟投結果，某高管曾對外表示，“公司自2014年推出跟投機制以來，跟投機制在項目質量、施工進度、成本節約和銷售促進上都有明顯成效?！?/p>

萬科跟投機制實施第一年，2015年，跟投項目較非跟投項目開盤認購率增長4%，開盤周期縮短近5個月，首次開盤毛利率增長6%。

而碧桂園更是依靠“同心共享”計劃，實現高周轉。公開資料披露，其項目平均開盤時間由過去的9-11個月縮短為6.9個月，現金流回正周期由原來的10-12個月縮短至9.1個月，凈利率由10%提升到12%。

碧桂園總裁莫斌曾透露，2016年，一共有六位區域總裁獎勵薪資突破1億元，幾十位項目總收入過千萬。

彼時，正值地產高速發展時期，項目運轉較快，去化快速。跟投項目，收入可觀，有的時候甚至能有十幾到二十個點的年化收益。

某房企中層管理，當時跟投了公司項目四五十萬，據稱收益基本跟工資持平，等同于發雙份工，“對工作上心了不少”。隨后，他還不斷擴大的跟投額度，甚至借錢投資。

跟投機制，強調“風險共擔、利潤共享”，同股、同權，將項目經營成果與員工利害關系直接掛鉤。

按照碧桂園的解釋，這種共擔盈虧的做法，一方面有利于項目更積極控制運營成本，共同提升集團利潤率和投資回報率；另一方面，也讓員工更進一步體會到企業文化，與集團共同成長與發展。

這種機制風靡一時。跟隨著萬科、碧桂園的腳步，陽光城、雅居樂、中南建設、金科、藍光發展等房企均推出過跟投機制。

2017年，為房企推行跟投制度的高峰期。彼時，接近一半的千億房企推行了項目跟投。

模式轉變

不可否認，股權激勵、跟投制度等員工激勵政策曾帶來一定的積極作用，包括提升了房企的周轉率、利潤率等，但于此之中，也帶來了一些后遺癥。

在地產上行周期，該等影響幾乎忽略不計。但眼下，地產正處于深度調整階段，跟投制度所帶來的影響也漸漸顯現。

跟投，本質上就是投資行為。項目一旦虧損，連本金都難以拿回來。一房企員工稱，投了好幾萬在上海某項目上，差不多三年了，資金都拿不回來。

而另一房企員工曾被強制跟投項目，從工資中直接扣除一定金額作為跟投本金，當事人累計累計跟投了十幾萬元，離職收不回本金。

基本上每家房企對于跟投制度的回款周期都有著嚴格要求。在大環境未恢復的前提下，跟投項目去化不順，員工個人投進去的錢，幾乎都是打水漂。

據悉，2020年，某閩系房企員工以曾因跟投無法兌付，登門追債，維權涉及的跟投金額高達15億元。

早于2019年，房企跟投機制便已經不再火熱，萬科總裁祝九勝也曾表示，全國前50強房企中接近30家，都出現跟不動的情況，萬科不是唯一一家。

碧桂園曾經推行的“同心共享”制度，眼下已鮮少提及。

2021年報當中，尚且提到為了適應快速增長及變化的市場，集團引入“同心共享”合伙人制度，將員工利益與集團利益統一起來。但2022年報，只字未提“同心共享”制度。

眼下，碧桂園實施的激勵政策包括兩項，是于2019年12月27日和2020年9月18日采納的。根據該等激勵制度，一般來說，高級管理層和員工將獲得現金獎勵，而現金獎勵的金額則參照房地產開發項目產生的凈利潤和集團的自有資金回報率計算。其中，包括部分股份獎勵。

截至2023年6月30日，碧桂園有關股份獎勵計劃項下已授出股份獎勵的股份總數為1.65億股股份（此為經扣減已行使及已失效股份獎勵凈額數字）。

市場形勢已經轉變，諸如股權激勵、跟投機制等員工激勵政策，也躍身一變，成為出險房企進行債務重組的籌碼。

在華夏幸福境外債務重組方案當中，其同步推出股權激勵計劃。華夏幸福以“幸福精選平臺”不超過30%股權及“幸福優選平臺”不超過30%股權實施員工股權激勵。

激勵對象為負責幸福精選及幸福優選業務主體管理及后續資本運作的核心高管、業務骨干、對本次債務重組有重要貢獻的人員、公司重要管理層及總部人員以及其他對公司有重要貢獻的人士。

激勵對象將以人民幣一元一股、或按照“幸福精選平臺”公司和“幸福優選平臺”公司人民幣每一元注冊資本屆時對應的凈資產值或評估值的特定折扣受讓股權激勵持股平臺的份額。

設置股權激勵機制的目的，與前述同樣，是為進一步吸引和留住專業管理、經營人才及優秀的資本運作團隊，充分調動其積極性和創造性。

另外，易居拋出的化債方案當中，亦拿出了重組資產的15%股權，用于激勵經營管理層。易居企業集團董事局主席周忻說，要以最大的誠意在公司的力所能及的范圍內，提供解決方案。

股權激勵政策，已成為企業向債權人顯示誠意的一部分。